當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->媒介寶庫欄目--->媒體雜談-->詳細(xì)內(nèi)容 Tom否定之否定之路：跨媒體平臺(tái)模式 作者：佚名 日期：2001-7-16 字體：[大] [中] [小]

當(dāng)dotcom失去它昔日豐采，鼠標(biāo)加水泥開始為人們所津津樂道時(shí)，李嘉誠(chéng)于2000年7月毅然換將，王?受命于危難之際，提出一種獨(dú)特的商業(yè)模型——跨媒體平臺(tái)。其基本思路是：TOM將與市場(chǎng)上占領(lǐng)導(dǎo)地位、經(jīng)濟(jì)收入很好的傳統(tǒng)媒體(比如一些報(bào)紙、雜志、電視節(jié)目、戶外媒體等)合作，共同搭建一個(gè)跨媒體的平臺(tái)，提供給客戶的是基于網(wǎng)絡(luò)、印刷、戶外以及電視的跨媒體平臺(tái)的一站式廣告套餐服務(wù)，實(shí)現(xiàn)廣告發(fā)布的多維立體。

　　這個(gè)思路無疑是清晰的，具有很強(qiáng)的可操作性。2000年7月走馬上任的TOM行政總裁王?在兩岸三地?fù)]舞著支票，一再重復(fù)著大魚吃小魚的劇本：7月，從母公司香港和黃手上接過上海美亞在線50%
股權(quán)，取得在內(nèi)地的網(wǎng)絡(luò)新聞登載權(quán)；8月，與羊城報(bào)業(yè)建立策略性聯(lián)盟，收購(gòu)內(nèi)地的體育網(wǎng)站鯊?fù)�體壇；9月，并購(gòu)163.net，躋身內(nèi)地十大網(wǎng)站之列；10月，兼并內(nèi)地戶外廣告公司風(fēng)馳廣告；11月，與長(zhǎng)城科技旗下兩家公司合作開拓寬頻增值服務(wù)，收購(gòu)香港時(shí)事雜志《亞洲周刊》50%股權(quán)，開通語音門戶——TOM及時(shí)語；2001年3月以6000萬港幣收購(gòu)《亞洲周刊》五成的股權(quán)，并通過其跨媒體網(wǎng)絡(luò)協(xié)助《亞洲周刊》進(jìn)軍中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)；4月初，與《三聯(lián)生活周刊》就收購(gòu)事宜進(jìn)行洽談。2001年5月15日宣布以3.09億港元入股由臺(tái)灣地區(qū)最大的出版集團(tuán)公司PCHome及CITE(城邦)集團(tuán)組建的新公司；據(jù)傳下半年可能與《三聯(lián)生活周刊》達(dá)成協(xié)議……TOM通過這些急促的但又有條不紊的行動(dòng)，一個(gè)覆蓋網(wǎng)絡(luò)、印刷、戶外廣告、活動(dòng)策劃等多層面的跨媒體廣告平臺(tái)已經(jīng)有了一個(gè)大概的模樣。

　　收購(gòu)并不是什么新鮮之事，如此大規(guī)模地收購(gòu)也并非絕無僅有，但TOM收購(gòu)后的效果卻使人們有了一份驚詫。因?yàn)楦哳l度的收購(gòu)，并沒有像一些公司收購(gòu)那樣導(dǎo)致背上沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，相反，TOM在今年的第一季度交出了一份漂亮的業(yè)績(jī)報(bào)告：“TOM在2001年第一季度的營(yíng)業(yè)額達(dá)到了7700萬港幣，較上一季度增長(zhǎng)了10%，其中網(wǎng)上業(yè)務(wù)較上一季度增長(zhǎng)18%，網(wǎng)下媒體收入則增加了63%。2001年第一季度TOM的毛利為3899萬港幣，毛利率由去年第4季度的37%上升到了51%；公司虧損額(未計(jì)算利息收入、稅項(xiàng)、折舊及攤銷費(fèi)用)為5565萬港幣，較上一季度減少19%�！弊屛覀�?cè)倭幸粋�(gè)枯燥的對(duì)比數(shù)字：2000年1月到9月，TOM的營(yíng)業(yè)額為1924萬港幣，虧損為18366萬港幣，而從2000年10月到2001年3月，TOM的營(yíng)業(yè)額為14699萬港幣，虧損為9262萬港幣。雖然這些數(shù)字是枯燥的，但它表達(dá)的意味是深長(zhǎng)的：TOM所推行的“新經(jīng)營(yíng)模式”是行之有效的。

　　這種模式成功的根源是什么呢？

　　首先，定位準(zhǔn)確。信息技術(shù)革命所蘊(yùn)含的力量，互聯(lián)網(wǎng)作為人類的一個(gè)新興的生產(chǎn)與生活的平臺(tái)、作為交流與交易的工具所具有的廣闊前景沒有人懷疑，但這種蘊(yùn)含的力量要釋放出來，這種廣闊前景要成為現(xiàn)實(shí)，卻有一個(gè)自然的過程。突出表現(xiàn)在這種技術(shù)運(yùn)用于商業(yè)領(lǐng)域，目前沒有相對(duì)成熟的模型，任何形式的拔苗助長(zhǎng)，都是無濟(jì)于事的。我們面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是網(wǎng)絡(luò)媒體還在蹣跚學(xué)步，廣告商還沒有做好在網(wǎng)上投放廣告的準(zhǔn)備，電子商務(wù)缺乏應(yīng)有運(yùn)行的環(huán)境。dotcom雨后春筍般地涌現(xiàn)后進(jìn)行了各個(gè)緯度的探索，幾乎又都清一色地紛紛陷入困境，從實(shí)踐上證明了這一點(diǎn)。但另一方面，傳統(tǒng)企業(yè)、傳統(tǒng)媒體面對(duì)的客戶、市場(chǎng)，卻是一個(gè)基本成熟的市場(chǎng)。這是一個(gè)可以通過定量分析，從而有效開掘的田地。在這個(gè)成熟的市場(chǎng)中，讀者，廣告商，廣告代理商，整個(gè)商業(yè)鏈中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都具有巨大的能量。這樣，將蘊(yùn)含巨大能力、廣闊前景的第四媒體與根基扎實(shí)盈利實(shí)在的傳統(tǒng)媒體結(jié)合起來，走否定之否定之路，就成為了一種智者的選擇。

　　其次，資本運(yùn)作巧妙。王?本人在高盛呆了7年，是一個(gè)資本營(yíng)運(yùn)的高手。在實(shí)施TOM購(gòu)并戰(zhàn)略時(shí)，他采用了“兩手”：一手是采取了“逢低納進(jìn)”的大規(guī)模整合。2000年后半年以來網(wǎng)絡(luò)業(yè)進(jìn)入嚴(yán)冬之季，眾網(wǎng)絡(luò)公司紛紛插草自賣；眾傳統(tǒng)媒體面臨著第四媒體的強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)，自身開始網(wǎng)上革命。這就形成了是最好的整合時(shí)機(jī)，因此王?在上任后的短短幾個(gè)月中展開了9次大的購(gòu)并行動(dòng)，震動(dòng)了網(wǎng)絡(luò)業(yè)。另一手是避免大量的采用現(xiàn)金吸入的方法。如收購(gòu)163.net、收購(gòu)羊城報(bào)業(yè)、鯊?fù)�體育網(wǎng)站這幾項(xiàng)并購(gòu)的總代價(jià)為7億6500萬港元。但在這幾起收購(gòu)中收購(gòu)價(jià)主要是以新股及股東貸款形式購(gòu)入，在兩項(xiàng)如此巨大的交易上，Tom.com付出的現(xiàn)金只有港幣2萬2465元7角。

　　再次，無為而治的管理。TOM的發(fā)展因是“橫空出世”的方式，如何管理這些收購(gòu)的媒體就成了TOM一件非常重要的事。但一方面TOM成立不久尚沒有形成自己強(qiáng)勢(shì)的被證明行之有效的管理思路和方式，因而不具有超越被收購(gòu)對(duì)象的管理模式；另一方面，TOM不具有運(yùn)作媒體的成熟經(jīng)驗(yàn)和卓越人才，最后一方面，TOM目前尚處于開棋的布局階段，當(dāng)前的主要任務(wù)并不是整合這些媒體。王?認(rèn)為“這些雜志社在自己的地區(qū)內(nèi)已經(jīng)做得很成功，但為謀求更大發(fā)展，就需要來自資金和渠道方面的支持。我們?cè)诰幐遄�、出書上可能不在行，但融資、發(fā)行、銷售、價(jià)格乃至大客戶管理上，TOM的存在能為他們解決不少問題。”這些決定了TOM在當(dāng)前和今后一定時(shí)期采取不是整合這些媒體，而是確立了為這些媒體服務(wù)的思路。這種管理方式既發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，又通過提供服務(wù)加強(qiáng)他們各自的優(yōu)勢(shì)，保證它們繼續(xù)盈利。如果在這個(gè)時(shí)候強(qiáng)行整合，就等于自己伸入一個(gè)自己并不熟稔的領(lǐng)域卻指手劃腳，結(jié)果可想而知。